目录

集团企业战略投资的三大商业巨坑

集团战投项目引进其他战略投资人的四大策略

产业战略投资基金的核心运作模式

强化集团战略部门职责权限的三大真经

十一、主观臆断拍脑袋、重金投入无底洞、所托非人错匹配，这是集团企业战略投资最可怕的三大商业巨坑

伴随着数字智能革命带来的新一轮产业发展红利，几乎所有的规模企业都开始按捺不住，这里面最上量的无疑是集团型企业，各种多元集团又开始了新一轮的产业风口投资布局，集团型企业的产业投资布局都具有明确的产业发展战略指引，这种以产业战略为指导思想开展的产业布局就是战略投资。不仅是传统企业需要做战略投资，互联网企业也需要做战略投资，只要是要从产业战略角度去布局产业的举措都能叫战略投资，这种投资的价值、规模、意义是比一般的财务性投资更高更大更复杂的，伴随的风险也是致命，动辄都是千万级、亿级的投资规模，这么重大的产业投资别说一般的企业，就是发展根基雄厚的企业也承受不住。

比如哈药集团海外投资的美国知名保健品企业健安喜，哈药集团看重美国健安喜的品牌价值、产品群、海外门店网络，想借助健安喜提升自己保健业务的品牌和技术价值，于年2月份认购健安喜发行的可转换优先股，金额高达3亿美元，折合人民币约20亿元。哈药股份将持有健安喜公司40.1%的股权，成为其单一最大股东。随着健安喜多年的持续亏损、不断陨落的发展历程，年6月份健安喜（GNC）发布破产申请公告，作为最大的优先股东哈药集团，偿还次序位列普通债权人之后，无法得到优先清偿。就此事，哈药集团连发3则公告来提示投资人风险：约20亿元投资股金全部或部分无法收回，约1.7亿元投资收益全部或部分无法收回。再比如阿里巴巴在-年安先后参与了快的打车A、B、D三轮融资，累计投入超6亿美元，其中就包括对专车项目的投入，同时快的打车内部还孵化了（一号专车）项目，主打商务用车租赁，最后也不了了之，似此案例数不胜数，在网络上是信手捏来的。

这就是战略投资失败活生生的案例，这种产业投资失败的教训，在传统多元集团中更是广泛存在的，不少集团公司在多年奋斗发展过程中，累积了雄厚的资本实力和产业背景，更想快速抢抓其他产业发展风口和机会，也喜欢能把成功经验跨领域复制，于是就熟悉的商业规律和套路中，睁着眼睛迷失在了不熟悉的商业领域中，这是痛心疾首的也是教训深刻的，本文将结合集团战略投资最常见的三大商业巨坑，为产业战略投资者指明实操层面最大的风险，让真正做产业的人看得清、拎得清、拿捏的清。

第一个巨坑：高层团队主观臆断、拍脑门，没有系统的商业论证过程

主观臆断拍脑门，也不是随便拍拍的，更不是没有依据的瞎拍乱拍，而是自己真的觉得这个领域是大有可为的，是真的信，不是假的信，为了相信会找不少论据和依据，会找所谓的高人问问自己的想法到底对不对，高人的回答一般是对的，但是要注意风险，也会组织内部团队收集情报做一些分析论证，但是团队都是为了证明老板是对的，甚至长篇大论耗时耗力就是为了证明老板的眼光是对的、决策是英明的，也会去做沙盘和推演去做投入测算和投资分析。能做这么多步骤的也算是比较进步的，但是现实中很多集团企业的高层团队就是一小撮开个会就定了，根本没有什么论证分析之类过程。就算做了分析论证的步骤，也基本上会打错特错。

现实中犯这种错误的主要是如下几个原因：

第一老板自己迷之自信，认定了某一个新的方向就是要未来要做的生意，就是要重金投入布局的，而且这个想法可能在他脑海里存在了不少时间了，酝酿成熟了，所以一旦他做出决定，其他人也没有反驳的可能性，也都会认可并低头执行，这种现象存在与多元化经验不足，刚开始做多元布局的初级集团企业中，在起家的业务做的非常不错，有了资金实力之后，往往要去进军企业业务，这个时候高层的信心是最足的，尤其是对自己做生意的直觉和天赋自信到了顶峰，所以这个是后续可能会拿出一半的身家性命去做全新领域的战略投资，哪怕是有一些相关性的，而且布局新领域的团队几乎都是老人，也就是起家的团队，这也是最具风险的，比如融创战略投资乐视，格力投资长园集团等。

第二高管推着老板干，这当然不是逼宫，而是高管层指导老板想做点其他的生意，所以一来二去不断暗示，开始引导老板注意自己看上的发展领域，经过不多的引导、展示、讨论、调研，慢慢整个团队都开始看上这个方向，并且开始相信这个方向就代表着企业的未来，也是最具发展潜力的，这种受高管处意志影响作出战略投资布局决定的，在现实中也是非常普遍的。可能这个领域是高管熟悉的业务，但是不一定适合集团整体的战略布局，更不一定能发挥集团整体的优势，可能与集团业务没有任何协同互补的优势，也可能压根不代表未来的发展趋势。

第三高管层被集体洗脑，这种现象也是比较常见的，高管层一起去参加展览、参观、培训、论坛、俱乐部、商会等活动，被其中亮点项目和发展领域所吸引，回来之后内部团队简单论证完就很快上马，没有做充分的论证和准备工作，很快就遇到了实操过程中各式各样的问题和痛点，这个时候才会痛定思痛，但是往往悔之晚矣。

第二个巨坑：重金投入，陷入无底洞进退两难、不能自拔

集团企业做战略投资一般都是以自有资金为主，基本上会按照单独的产业板块来划一笔钱，或者专门建立产业投资启动资金账户来使用，这笔钱的规模少则数千万多则上亿。对于集团企业来说，战略投资本质上就是企业要做多元化布局，要在现有产业发展的基础上拓展企业产业领域，布局其他产业领域的发展机遇，这个多元化必须有几个发展的基础，首先要有雄厚的产业背景优势，在起家产业领域已经形成自己的发展优势，有一定的行业地位和领导力；其次要有雄厚的资金实力，已经连续多年在起家业务中获得充分的现金流，手里有余粮才敢迈开步子干大事儿，再次是储备了足够的资源网络，资源整合能力和行业地位是密切相关的，做产业战略投资布局的，绝不是纸上谈兵，而是要实实在在的能落地产业，这就需要丰厚的政商资源网络，没有这个资源关系的背景，也是做不了的。但是归根到底企业做战略投资还是自己手里有这个资本的实力才能做。

话说回来，大部分集团企业认为只要是计划做战略投资就必须做好话重金投入的准备，并且在实际产业布局过程中也确实是这么干的，多轮多批次的资本注入，不仅风险巨大，也会成为集团基干产业的负担，有的产业投资直接陷入资金黑洞，项目就是吞金兽不断耗费着集团的现金流资源，让集团深陷泥潭不能自拔。

那么战略投资的资金到底应该从哪里来？这就涉及到战略投资布局顶层战略架构、发展策略和股权架构的设计，这个怎么理解，我们以三种情况举例说明：

第一、布局全新领域，引进战略投资方。如果集团企业所布局的产业方向是一个全新的领域，是与现有产业非相关的，或者说协同互补的关联性较弱，完全是一个全新的领域，那么集团做战略布局的优势就不明显，隔行如隔山，在不具备产业背景条件的基础下做投资布局，风险太高，可以说是系统性的风险，这个时候唯一的出路就是找一家具备产业运营基础的合作方来一起做，这个合作方也算是合伙的创始股东，也能分担一部分资金任务，而且会为产业布局注入产业运营基础，在后期的资本运作中也能提供产业背景溢价。

第二、布局弱相关领域，构建产业投资和运营双平台。如果集团企业所布局的产业方向是与现有产业有弱相关性，不算是强供应链关系的话，那么集团企业是具备一定产业背景优势的，比如做体育的布局健康，做地产的布局文娱等，这个时候集团企业是为产业投资项目提供部分运营基础的，甚至能主导操盘项目的管理运营、资本运作。那么在考虑资金需求的时候，就可以从产业投资、产业运营两个层面思考，通过建立产业投资平台整个周边的合作资源，比如产业资源和资本资源，通过建立产业运营平台来完成产业投资项目的商业运作。

第三、产业链布局依托产业基金。如果集团企业所布局的产业方向就是纵向一体化和横向一体化，那么集团企业完全可以依靠产业并购基金、产业战略投资基金的形式多渠道多策略做资本运作，可以大幅度缓解集团资金压力。

第三个巨坑：所托非人，战略项目匹配了财务管控，权限失控、功亏一篑

集团企业战略投资项目的负责人大体只有两个来源，第一个是集团的老人，这个老人一般是可信有可控，同时能力又获得了大家的普遍认可；第二个是集团外聘，这个外聘的负责人，肯定也是有信任基础的，能力肯定也是出类拔萃的，但是可控性一般会比较差。大部分集团战略投资项目都走了市场化运作的坑，给予团队太大的自由度和运营空间，表面上看是充分释放管理团队的积极性和专业性，实际上在管控机制欠缺的背景下，项目运营走向往往违背集团战略投资的初衷，最后不伦不类不好不坏停滞不前，有的项目钱一旦画完就基本上一拍两散结束了。

第一类：集团从内部委派一个战略投资项目负责人。

这个人肯定是伴随集团一步步发展壮大的，对集团家底和发展背景有充分的认知和了解，同时有获得集团高层广泛的信任，尤其是获得集团创始人的深度信任。在这种前提下，负责人几乎是带着尚方宝剑去创业的，那这个创业的积极性如何保障？一般这种情况下，很少会涉及股权激励，就算设计了股权激励，集团也是绝对控股的，团队又不是市场化的团队，保障积极性、专业性、市场化运作太难了。这种情况最后的结果往往是信任基础一步步沦丧，母子公司关系一步步恶化，最后结果也很难保障。必须要建立科学的管控机制，市场化的运营机制以及专业化业绩管理才能真正保障这类项目的战略目标。

第二类：集团从外部市场化招聘一个战略投资项目负责人。

这种情况下最容易犯的错误就是上了市场化的当，不知道建立充分的管控授权和业绩管理体系。很多集团企业在外部机构的建议下，完全放开让团队自己干，几乎没有管控权限，很多时候还要看团队的脸色行事，集团层面几乎沦为项目公司的性质助力，要什么给什么，不计成本的输出，如果项目运作顺利还好说，一旦项目失控或者项目结果不如人意，就开始各种扯皮内耗纠纷，这个时候项目已经到了病入膏肓的阶段，再扳回来很难了。更可怕的是有的战略投资项目虽然集团控股，但是管理权限全部在团队手里，几乎沦为团队提款机，这就可怕了。如果这个时候在撤换负责人，那对项目公司也是非常大的损失，可见管控机制和业绩管理机制的重要性，只有带着镣铐跳舞，才能按照既定逻辑，既发挥市场化、专业化优势，又能防控底层运营风险。

十二、战投项目成败的生死契：必须考虑引进产业、资本、渠道以及国际化四个维度的战略投资人

集团企业做多元化新兴产业布局必然会以战略投资为切入点，以战略投资的方式培育新兴市场的发展根基及竞争力，很多企业做战略投资都是自己悄默声的布局，试图三年不鸣一鸣惊人，前期的资本投入、资源赋能、团队搭建都以多年的自我积累为前提不断加码。如果企业已经取得了在新兴领域的发展优势和根基，或者是相关多元化布局，那这种闭门造车的方式也许是可行的，如果是非相关性领域而且没有任何发展优势的话，这种方式就是自取灭亡闭关锁国的门径。

如果你不信就去聊一圈看看，是不是很多企业都是这么干的，刚开始做布局的企业以为要坚守商业情报企业机密，怕被竞争者阻隔，其实这属于杞人忧天大可不必，新兴产业之所以新，就在于市场竞争格局还处于群雄逐鹿的初始阶段，没有人有多余的精力去阻隔。所以更要在更广阔的市场空间和资源网络中，更高的纬度上快速搭建起来自己的发展根基和核心竞争力，这才一切以发展为硬道理的真招。

那么话就绕回来，为了快速发展抢占市场建立发展基础，就要对外开放合作，这个开放怎么开放，我们都知道对于管理来说存在一抓就死一放就乱的问题，那么对外合作尤其是引进战略投资人，那就是存在引狼入室、所托非人的风险，搞不好一拍两散两败俱伤，不仅达到不效果，还惹一身骚，这是确实是个问题。开放就要有开放的章法，合作当然也会有合作的策略，本文就要说一下战略投资项目对外引进战略投资人的四个维度，而且这个四维度也是项目成败的生死契。

第一个维度是引进具备产业背景能产生协同价值的战略投资人，第二个维度是引进资本背景能提供资金融通资本运作的财务投资人，第三个维度是能提供渠道和市场背景的渠道投资人，第四个维度是能引进具备国际化背景的资源投资人。这四个维度是战略投资项目成本的四大关键，尤其是产业背景的投资人，一般会作为创始股东最先引进，其他投资人都会按照不同的运营阶段逐步引进。

首先看产业背景的战略投资人，如果企业要布局一个全新的产业领域，一个未知的产业领域，就算从大势上能知道这个产业是极具发展前景的，也不可轻动，因为隔行如隔山，一个完全未知的产业领域，你连如何下手如何找抓手都很难，又怎么能抓到底、抓住商业成败的关键要素呢？这个时候就要借助老大哥的力量，或者借助相关产业的力量，借助已经在这个基础产业领域或者周边领域具备发展基础和优势的合作方，你要布局的是全新的细分领域，那么在这个大的产业背景下就能找到具备发展背景优势的战略投资方。

比如年6月份中芯国际引进中国信科、上海集成电路基金等战略投资人，这虽然不是在为布局一个全新的产业领域做准备，但是引进像中国信科这样的央企级大型集成电路代工该企业，尤其是作为国内唯一拥有移动通信及IC技术的中央企业，可以大幅度加强中芯在物联网、云计算及大数据等关键信息科技产业链领域的战略性布局，以期将自身打造为中国IC产业的骨干，大幅度缩减产业成长周期，这就是典型的抱大树，依靠强大的产业背景资源，可以快速打开战略空间。同时还引进上海集成电路基金等的资金资源，又可以为其后续研发中芯国际南方12英吋芯片SN1项目（14nm及以下先进工艺节点）、先进及成熟工艺研发项目的储备资金，这就是一次既引进产业背景战略投资方又引进产业背景的资金投资方的实操案例，我们可以把具备产业背景的资本投资方也划归到战略投资方序列。

其次是引进资本背景的投资方，这个资本背景不只是针对资本，当然资本是第一个位的，而且也要考虑资本方的资本运作能力、市值管理能力以及资源运作能力，所以很多战略投资项目一出来就有明星资本站台，就有很强大的资本赋能，这是一种贵族血统式的加持，可以让战略投资一出生就解决了资本层面的顾虑，专心致志在产业运营层面，构建撬动更大资本和市场空间的业务架构。

以港交所一家制药企业绿叶制药为例，在今年1月底这家公司发布公告引进高瓴资本作为战略投资者，高岭将会持有该公司合共5.52亿股股份，相当于扩大后股本约15.6%。认购事项及出售事项完成后，HillhouseNEV将成为公司主要股东，公告称绿叶制药会将所得款净额用于集团一般营运资金。作为主要股东解决绿叶发展资金的问题责无旁贷，同时为绿叶后续所有的市值管理和资本运作提供背景和服务，还能利用高瓴资本强大国际资源网络、产业资源网络为其赋能，你说牛不牛。如果集团的战略投资项目一开始就能获得高瓴资本的投资，是不是就成功了一半？

再次看一下渠道背景的投资人引进，渠道就是销路，线上渠道和线下渠道都是企业生存的命根子，渠道几乎就是决定企业市场规模和业绩的唯一要求，以TOB的企业服务来说，渠道为王是TOB企业的命根，企业服务企业如果能引进一家渠道广阔的战略投资方，不仅能获得强大品牌加持赋能，还能获得广阔的业务延展，几乎可以重塑自我，比如小米产业链上被小米投资的企业，基本上都实现了这个效果。

以门店数字化服务商非码为例，该公司创立于年，是行业里首创的门店数字化交易平台，满足门店构建支付中心（手机支付聚合、电子券、储值卡），外卖聚合，小程序（自外卖、到店自助下单、提前预点单、在线商城/拼团/秒杀）等所有数字化交易场景，实现门店交易在线化。说白了就是给连锁企业做数据中台和云服务的。年11月非码引进包括苏宁、红星美凯龙的战略投资，你一看就知道苏宁和红星星罗棋布的线下门店将会为非码提供强大品牌赋能和业务拓展，几乎可以重塑一家企业，这就是渠道战略投资的威力之所在。

最后一个就是国际化背景的投资人引进，国际化背景的后面是国际市场的入场券，是国际品牌赋能的入场券，更是国际资源运作的入场券，你说国际化厉害不厉害，不少战略投资项目通过国际化背景战略投资人的引进，几乎一跃从本土地方性企业实现了国际化运营升级，极大拓展了战略空间和发展优势。

比如爱尔眼科年9月份引进世界级战略投资人，实现公司国际化快速发展，极大拉升了自我发展的几个维度，引进高瓴资本、淡马锡战略投资，加入后高瓴资本将以2.57%的持股份额位列第五大股东，淡马锡则以1%的持股比例位列第七大股东。高瓴资本大家都知道是亚洲规模最大的投资基金，淡马锡是新加坡的旗帜，淡马锡目前在全球拥有11个办事处，截至年3月31日的投资组合净值为亿新元。淡马锡所投资的企业包括中国建设银行、中国工商银行、中国平安、阿里巴巴、腾讯、药明康德、泰格医药、百济神州、信达生物等。可以看出，高瓴资本和淡马锡的加入将为爱尔眼科带来全球化战略布局的成功经验和更加开放务实的全球化思维，直接把战略定位拉升成为逐步打造成为国际领先、国内一流的眼科机构，你看看重要不重要。

十三、产业战略投资基金的运作模式，实业主导型、资本主导型、国资主导型战略投资基金引领产融结合资本运作的潮流

战略性新兴产业投资基金大家都听说过，不就是指投资于战略性新兴产业的股权投资基金吗？是的，这个都理解，但是产业战略投资基金的概念却一直是比较模糊的，实际应用过程中大家也没有刻意去区分产业战略投资基金、私募股权投资基金、产业专项投资基金的差异，反正都是做股权投资的也都是要出钱的。如果你是做资本的，你一定听说过“上市公司+PE”的运作结构，比如最著名的有硅谷天堂等，你也一定听说过黑石集团旗下的战略性投资基金运作数百亿美金的规模，本篇我们就聊一聊产业战略投资基金的运作模式。

所谓产业战略投资基金，就是围绕产业发展规律和发展战略来进行投资并购以及资本运作的股权投资基金，这类投资基金有三个核心特征：第一是产业聚焦性，也就是基本上围绕核心产业领域开展的投资布局，比如半导体及周边产业的投资基金；第二是战略协同性，也就是投资并购标的在业务、资源上与核心股东有战略上的互补协同性，也可能属于产业上下游范畴；第三是较长周期性，也就是区别于纯财务投资，不是以追求短期资本利益为核心的投资，更

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